作者简介：

从学术的角度研究“阿米巴经营”，以确立代表日本的管理会计为目标。
京瓷创始人稻盛和夫创立的、支撑京瓷集团发展的阿米巴经营，被外众多企业所导入。以日本航空公司为先例，被各种业态业种的企业导入后，成为企业业绩增长的原动力。在大学等研究机构，正在从学术角度对各个领域的阿米巴经营展开研究。
日本阿米巴经营学术研究会成立于2006 年，主要成员由一桥大学、神户大学、京都大学的经营学和会计学领域的学者组成。“从学术上确立21 世纪代表日本的管理会计”“传播阿米巴经营研究成果，启蒙产业社会，为日本企业的发展做贡献”等是研究会的目标，并为此不懈努力。

内容提要：

“阿米巴经营”是日本“经营之圣”稻盛和夫独创的经营管理体系，也是京瓷集团和KDDI两家世界500强企业不断发展壮大的原动力。
本书收录了日本阿米巴经营学术研究会10位专家研究阿米巴经营的成果，包括阿米巴经营内涵、阿米巴经营在不同行业的应用、阿米巴经营导入流程、稻盛经营哲学等多方面内容。
本书还特别收录了稻盛和夫讲述日本航空重建的演讲稿，稻盛和夫的得力助手大田嘉仁、阿米巴经营咨询师松井达朗关于阿米巴经营在日本航空、医疗机构运用的精彩案例。

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出版寄语
前言
译者序
特别演讲日本航空公司的重建——以哲学为基础的经营
1 引言
2 日航重建的三个大义
3 成功重建的主要原因①——确立了新的经营理念
4 成功重建的主要原因②——以经营哲学为基础的意识改革
5 成功重建的主要原因③——导入了独特的管理会计体系
6 成功重建的主要原因④——共享“为社会，为世人”的大义
7 成功重建的主要原因⑤——不取报酬致力于重建的无私态度
8 以哲学为基础的经营是如何诞生的？
9 以哲学为基础经营的重要性
章提高服务品质的阿米巴经营——改变日航客舱服务的日航哲学
1 引言
2 问题设定
3 调查设计
4 日航客舱本部导入阿米巴经营的案例
5 考察
6 结语
第二章医疗机构导入阿米巴经营
1 引言
2 服务业的特征
3 服务业的阿米巴经营
4 结语
第三章部门独立核算制度对发现经营理念的影响——酒店的阿米巴经营案例
1 目的及问题意识
2 先行研究回顾
3 研究设计
4 A酒店的案例
5 案例分析及考察
6 结论与课题
第四章阿米巴经营在学校组织中的导入
1 引言
2 学校环境的变化
3 学校组织的一般性特征
4 事例
5 理论的含义
6 小结
第五章阿米巴经营的利润连锁管理与丰田生产体系——日本式经营中机会损失管理的典型
1 日航的经营危机与“奇迹的V字反转”
2 日航的重建计划
3 在日航导入部门核算制度
4 京瓷的阿米巴经营和利润连锁管理
4 阿米巴经营的进化：理论与实践
5 丰田生产体系因排除浪费而产生过剩产能
6 阿米巴经营与丰田生产体系对机会损失的相通认识
7 对制造企业机会损失的管理
第六章阿米巴经营与成本、收益计算结构
1 引言

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精彩页：

4-1 阿米巴的分裂设定的种情况是，随着接受订单的扩大，课级阿米巴开始分裂。设想新成立的阿米巴来了新的领导，这个新领导的行动就会受到特别关注。这种情况下，新任的领导会接手前任领导制订的总体计划的一部分。换个角度看，就是要求完成前任制定的任务目标。而且，因为阿米巴的分裂发生在一定时期之内，此时，继承的总体计划中的一部分结果已经出来了。对此，新任会照原样接收过来。对从前任承继的总体计划负有的责任，会成为新任为自己的阿米巴而行动的主要原因。
     加之，新成立的阿米巴，例如制造阿米巴，不管是制造环境还是营业环境，都还没有稳定下来，在这种不稳定的环境下必须完成任务的压力，加刺激了新任为自己的阿米巴而努力的意识。
     进一步说，继承了原分裂阿米巴制订的总体计划，新任会有某种将前任作为竞争对手的意识。为什么会这样呢？原因在于，原分裂阿米巴根据自己的意志和自信制订了总体计划，如果新任觉得完不成这个计划，或者实际上没能完成，就会不得不承认自己的经营能力不如原分裂阿米巴的。这种竞争意识，会成为新任领导优先考虑自己的阿米巴并采取行动的重要原因。
     一方面，阿米巴分裂之际，原分裂阿米巴的领导人、他的上位的部级，以及新任三者，在新任就任之前的很长时间里，会有各种活跃的对话交流。通过这些对话交流，会使新任理解阿米巴的分裂是整个组织的需要，自己在经营阿米巴的时候，会考虑整个组织的利益。
     另外，阿米巴的分裂是常有的事，新任往往会观察自己过去的阿米巴上司的行为。这些上司的行为多是考虑整个组织的集体志向行动，因此新任的行动也会与其相同。
     4-2 阿米巴的统合设定的第二种情况是，由于订单减少、核算恶化的课级阿米巴，被其他课级阿米巴所统合，特别是以统合以后的课级阿米巴领导的行动为重点进行分析。在这种情况下，保持良好核算的阿米巴领导，为了完成统合后的总体计划，会要求被统合的阿米巴完成此前的部分计划目标。尤其是，被统合的阿米巴的核算性大多数都很差，业绩也与计划目标相去甚远，但是新任领导也必须接受这个事实。这种核算后总体计划的压力，成为为自己的阿米巴而行动的重要原因。
     这种压力会以各种形式落在这个肩上。
    首先，统合之前，新任和其上司之间已经有过多次非正式的谈话，通过谈话，新任就已经有了必须完成统合后的总体计划的当事者意识。
    接着，通过这些非正式谈话，甚至在正式的会议上