作者简介：
三枝 匡Saegusa Tadashi 株式会社米思米集团总公司 、第2期创业者。
1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日 本 录用的 位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了 万名员工的 企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》、《重返问题现场·决策篇》、《重返问题现场·逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。
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三枝 匡的经营笔记7 什么是组织的危机感 如果仅仅述说危机感，什么都不会发生 公司的“危机”与员工抱有的“危机感”不一定相关，甚至不如 说是负相关。
也就是说，越是业绩差、员工的危机感应该很强的公司，往往内 部越松懈。反而那些业绩好、应该没有危机的成长企业，员工是兢兢 业业的拼命三郎。
为什么呢？因为对市场竞争敏感的成长企业员工会对客户的想法 和竞争对手的举动、世界的新技术动向等公司“外边”的动态敏感地 做出反应。如果在某场战斗中落后，员工会自己感到“痛”。
与此相对，在不行的公司里，员工按照“内部”的逻辑行动，他 们对市场上的胜负和客户的声音一般都很麻木。 重要的是员工都输 惯了，输了也只会觉得“又输了啊”，不觉得怎么“痛”。
提高组织危机感的经营手法不是由高层来大喊“大家的危机感不 够！”，也不是让高层为了改变经营风气而大喊“改革风气吧！”。
如果经营者为了改变员工的意识而大喊“改革意识吧！”，说明他的 经营能力不够。
我（作者）从自己三十几岁经手的三家公司的经营中，学到了上 述行为是多么的没有意义。从那以后，我不再在公司里说“危机感” 和“改革风气”之类的词了─说再多也不会发生什么。
改变公司，要由经营者准备一套经过精密计算的战略方法和具体 ？ 行动的切入口，然后高层还要做好自己成为众矢之的的心理准备，再 去推倒既成组织和既成价值观。
只需一个强大的 就能催生变化 的经营者能够一个人就人为地创造出危机感。不论哪里的大 企业或中小企业，陷入困境的公司通过根本性的改革恢复活力时，其 变化常常是仅由一个强大的 催生的。
即使是有几十万员工的巨型企业，通过仅一人的CEO 迭也会 让组织文化发生 的改变。比如，通用电气的杰克·韦尔奇、来到 NTT的真藤恒、拯救了日产汽车的卡洛斯·戈恩，他们都是孤身一人 进入了历代总裁都改革失败、饱受积年停滞之苦的企业，并成功地改 变了这家公司。
具有危机感、试图冷静地切入问题的高层，可能会被现场的员工 畏惧，但几乎不会被喜欢，这是高层的宿命。我曾在需要重建业务的 企业看到“高层很受欢迎，而其他的高管和幕僚被员工批判”的局面， 这是得病的症状。
为什么呢，因为只要高层不是自己采取“亲力亲为”（现场主义） 的经营风格，就无法改革公司、提高组织的危机感─高层是不可能 一直温和并讨人喜欢的。从本书各章那些陷入困境的场景中，读者也 能发现这样的模式是一种共通现象了吧。
此外还有一点能说的─正是在这种艰难的状况里，才会成长出 担负事业未来的 人才。
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